O odgovornosti, granicama i trenutku kada shvatiš da ne možeš željeti promjenu više od osobe koja vodi biznis.
U poslovanju se ponekad vrlo brzo shvati da problem koji ti je predstavljen kao „problem sa ljudima“ zapravo traje mnogo duže od ljudi koji su trenutno u timu.
Zaposlenici se mijenjaju, neko ode, neko novi dođe, jedan konflikt se riješi, drugi se pojavi, ali način na koji se posao vodi ostaje gotovo isti, pa se nakon nekog vremena čini kao da se uvijek vraćaš na početak i ponovo pokušavaš riješiti istu stvar, samo sa drugim imenima. Mislim da sam tek kroz različite poslovne situacije počela potpuno razumijevati koliko je lahko menadžeru upasti u zamku da preuzme odgovornost za stvari koje formalno jesu dio njegovog posla, ali za čije rješavanje nema stvarnu ovlast.
Kada si odgovorna osoba i vidiš da nešto ne funkcioniše, prirodno je da želiš reagovati. Ako vidiš da ljudi ne poštuju dogovore, želiš postaviti pravila; ako vidiš da je proces neorganizovan, napraviš bolji; ako primijetiš da klijenti dobijaju različito iskustvo, želiš standardizovati uslugu. Sve to ima smisla i upravo je dio vrijednosti koju dobar menadžer donosi organizaciji. Problem nastaje kada se od menadžera očekuje da popravi posljedice odluka koje nikada nije donosio.
Kada “dovedi u red” postane mnogo veći zadatak nego što zvuči
Pismeno, zadatak može izgledati prilično jednostavno: potrebno je organizovati tim, uvesti procedure, pratiti rad, poboljšati uslugu i pomoći da poslovanje bude efikasnije. U stvarnosti, sve postaje mnogo komplikovanije ako je prethodnih nekoliko godina funkcionisalo drugačije. Ako su ljudi navikli da se pravila primjenjuju samo onda kada vlasnik insistira na njima, ako su se izuzeci pravili dovoljno često da postanu uobičajeni, ako se kašnjenja, odsustva ili nepridržavanje dogovora rješavaju svaki put iznova kroz razgovore i pregovore, onda novi menadžer ne ulazi samo u organizaciju posla, već ulazi u već formiranu kulturu.
A kultura se ne mijenja Excel tabelom. Možeš napraviti savršen raspored, detaljnu proceduru otvaranja i zatvaranja objekta, pravila komunikacije sa klijentima ili sistem praćenja prometa, ali ako osoba koja ima posljednju riječ nije spremna stati iza tih pravila onda će zaposlenici vrlo brzo naučiti da procedura postoji samo na papiru. Tu nastaje jedna od najtežih situacija za menadžera: od njega se očekuje da bude odgovoran za rezultat, a istovremeno nema dovoljno autoriteta da utiče na sve faktore koji taj rezultat određuju.
Autoritet se ne može delegirati samo riječima
Mislim da je ovo jedna od stvari koju je teško objasniti nekome ko nikada nije radio u organizaciji u kojoj treba upravljati ljudima. Vlasnik može reći menadžeru: „Ti vodi tim, ja ti vjerujem“, ali zaposlenici ne dobijaju tu informaciju kao magični prijenos autoriteta. Oni posmatraju šta se događa kada menadžer postavi pravilo, kada nekome kaže da nešto nije urađeno kako treba ili kada donese odluku koja nekome nije po volji. Ako nakon toga vlasnik počne pregovarati sa zaposlenikom iza leđa menadžera, napraviti izuzetak ili poništiti odluku samo da bi se izbjegao konflikt, zaposlenici vrlo brzo nauče gdje se zapravo nalazi moć odlučivanja. Od tog momenta menadžer može imati titulu, odgovornost i obaveze, ali njegov autoritet postaje mnogo slabiji nego što se formalno pretpostavlja.
Zato vlasnik ne može jednostavno reći „riješi to“ i očekivati da će menadžer imati iste rezultate kao osoba koja istovremeno ima posljednju riječ o zapošljavanju, otpuštanju, pravilima, novcu i svim važnim odlukama. Ako želiš da neko vodi ljude, moraš mu dati jasne granice unutar kojih može donositi odluke, a zatim stati iza tih odluka kada nastane prva nezgodna situacija.
Novi ljudi nisu automatski novi početak
Često, kada tim postane težak za upravljanje, prvi instinkt bude da se ljudi zamijene i da se sve počne ispočetka sa novim zaposlenicima. Nekada je to zaista nužno, jer nisu svi ljudi dobar izbor za svaku organizaciju i ne može se beskonačno ulagati energija u osobe koje svjesno odbijaju ono što posao zahtijeva. Međutim, zamjena zaposlenika sama po sebi ne mijenja način na koji organizacija funkcioniše, pa novi ljudi mogu vrlo brzo preuzeti stare obrasce ako se nađu u istom okruženju.
Novi zaposlenik koji dođe u firmu mora znati šta znači biti na poslu, kada počinje radno vrijeme, kako se npr. tretira klijent koji dođe bez rezervacije, šta se radi kada nema zakazanog termina, kome se obraća kada nastane problem, kakva je komunikacija sa klijentima i kakve su posljedice ako se dogovorena pravila ne poštuju. Ako mu to nije jasno od prvog dana, on će informacije početi prikupljati iz ponašanja drugih zaposlenika, a ne iz onoga što piše u pravilniku. Ako vidi da osoba koja kasni prolazi bez posljedica, naučit će da kašnjenje nije naročito ozbiljno. Ako vidi da se npr. uniforma nosi samo kada je vlasnik prisutan, zaključit će da uniforma nije stvarni standard. Ako vidi da se svaka odluka može dovesti u pitanje dovoljno dugim raspravljanjem, naučit će da je rasprava zapravo dio sistema.
Zato novi tim može biti odlična prilika za novi početak, ali samo ako se zajedno sa ljudima mijenja i način na koji se posao vodi.
Prihod je važan, ali nije jedina mjera zdravog poslovanja
Razumijem zašto vlasnik kojem je promet slab razmišlja prvenstveno o tome kako dovesti više ljudi i više klijenata, jer poslovanje bez prihoda ne može opstati i nema smisla uljepšavati taj dio priče. Ipak, kada se svaki problem posmatra samo kroz pitanje „kako ćemo danas zaraditi više“, lahko se izgube stvari koje dugoročno određuju kakav će taj biznis biti.
Ako dovedeš više klijenata u sistem koji nije dobro organizovan, povećavaš i broj prilika za grešku. Ako zaposliš više ljudi bez jasnih standarda, povećavaš broj ljudi koji će različito tumačiti ono što se od njih očekuje. Ako privučeš klijente bez jasnog pozicioniranja usluge, možeš povećati promet, ali istovremeno stvarati reputaciju koja kasnije postaje mnogo teža za promijeniti. Posebno u poslovima koji počivaju na ličnom kontaktu sa klijentom, reputacija se gradi kroz mnogo sitnih iskustava koja se ponavljaju iz dana u dan: način na koji osoba odgovara na poruku, kako izgleda prostor, kako se zaposlenik ponaša, koliko se poštuje privatnost klijenta, kakva je komunikacija prije i poslije usluge i kakav osjećaj osoba ponese sa sobom kada izađe iz objekta.
Novac koji danas uđe u kasu je važan, ali reputacija određuje kakvi će klijenti dolaziti sutra.
Najteži dio menadžmenta ponekad je — ne preuzimati sve
Ovo mi je vjerovatno najvažnija lekcija iz cijele priče. Kada znaš da možeš nešto organizovati bolje, teško je samo gledati kako se nešto radi loše. Još je teže kada ti neko kaže da od tebe očekuje da uvedeš red, a onda ne napravi promjene koje su potrebne da bi taj red zaista mogao opstati. U takvoj situaciji vrlo je lahko početi preuzimati sve više: razgovarati sa zaposlenicima, objašnjavati pravila, popravljati rasporede, rješavati konflikte, kontrolisati promet, smišljati promocije, tražiti nove ljude i istovremeno pokušavati uvjeriti vlasnika da određene odluke mora donijeti. Na kraju se možeš naći u vrlo čudnoj poziciji u kojoj si odgovorna za sve što ne funkcioniše, iako nisi osoba koja donosi sve odluke. Tu sam naučila da profesionalna odgovornost mora imati granicu.
Mogu analizirati problem i jasno reći šta mislim da bi trebalo promijeniti. Mogu napraviti proceduru, sistem praćenja ili plan rada. Mogu pomoći ljudima da razumiju šta se od njih očekuje i mogu pratiti da li se ono što je dogovoreno zaista provodi. Ali ne mogu željeti promjenu više od vlasnika. Ne mogu donijeti odluku umjesto njega. Ne mogu natjerati nekoga da bude odgovoran ako osoba koja ima ovlast nije spremna insistirati na odgovornosti.
I ne mogu preuzeti posljedice tuđih odluka samo zato što sam ih unaprijed prepoznala.
Kada znaš da si uradio svoj dio
Mislim da je zdrava profesionalna granica mnogo jednostavnija nego što je često predstavljamo. Kažeš šta vidiš. Objasniš zašto misliš da je problem važan. Predložiš konkretno rješenje. Dogovoriš šta je tvoj dio posla. Odradiš ga najbolje što možeš. A onda pustiš osobu koja ima stvarnu odgovornost da donese odluku. Ako prihvati prijedlog, radiš dalje. Ako ga ne prihvati, ne provodiš dane pokušavajući dokazati da si bila u pravu. Jer tuđa odluka ne postaje tvoja odgovornost samo zato što si ti ranije vidjela gdje bi mogla odvesti.
To mi je možda i najvažnija razlika između profesionalnog angažmana i emocionalnog vezivanja za posao. Možeš biti posvećena svom poslu bez toga da budeš emocionalno odgovorna za cijeli biznis.
Menadžer nije vlasnik, a vlasnik nije samo osoba koja plaća račune
Dobar menadžer treba imati dovoljno slobode da radi svoj posao, ali vlasnik mora biti spreman prihvatiti vlastiti dio odgovornosti za sistem koji je izgradio. Ako želiš da menadžer uvede red, moraš mu dati ovlasti da taj red održava. Ako želiš novi tim, moraš biti spreman postaviti drugačije standarde. Ako želiš veću prodaju, moraš znati kakvu uslugu i kakvu reputaciju želiš prodavati. Ako želiš profesionalnu organizaciju, moraš biti spreman i sam raditi profesionalno ono što se od drugih očekuje.
Tu nema čarobnog štapića. I to je ono što mi se čini najvažnijim kada bih razmišljala o vlastitom budućem biznisu: ne želim jednog dana zaposliti osobu kojoj ću reći da „sredi stvari“, a zatim joj ostaviti da se sama bori sa svim odlukama koje ja nisam imala hrabrosti donijeti. Želim sistem u kojem su odgovornosti jasne, gdje ljudi znaju šta se od njih očekuje, gdje pravila imaju smisla i jednako se primjenjuju, gdje se problemi rješavaju dok su još sitni i gdje se od menadžera ne očekuje da bude tampon-zona između vlasnika i cijelog tima. Jer menadžer može mnogo toga. Može organizovati, povezati ljude, poboljšati procese, pratiti rezultate, prepoznati problem prije nego što postane ozbiljan i pomoći biznisu da raste. Ali kada vlasnik nije spreman napraviti vlastiti dio promjene, ni najbolji menadžer na svijetu neće moći dugoročno popraviti sistem.
Čak i kada je menadžer sposoban i iskusan, postoje granice njegove odgovornosti, jer nijedan menadžer ne može preuzeti ono što pripada vlasniku.
Komentariši